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人力资源管理课程,人力资源管理创业方向

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人力资源管理课程,人力资源管理创业方向摘要:      管理机制-奥特贝克机制简介         经过40年的发展,随着中国企业尤其是民营企业的快速规模化和多元化,集团化趋势越来越强,人力资源战略管理日益成为人力资源...
  

  管理机制-奥特贝克机制简介   

  

  经过40年的发展,随着中国企业尤其是民营企业的快速规模化和多元化,集团化趋势越来越强,人力资源战略管理日益成为人力资源从业者尤其是人力资源总监的硬性技能要求。很多人力资源总监失去老板支持的一个主要原因是老板说不了解人力资源的战略管理。   

  

  那么,问题来了,什么是人力资源战略管理?如何实施人力资源战略管理?   

  

  翻阅各种书籍和文献:人力资源战略管理是帮助企业从战略角度从事务性人力资源向战略性人力资源管理转变的有效解决方案。   

  

  同时,为企业通过人力资源管理获得和保持竞争优势提供了发展思路;是对人力资源战略及其规划进行全方位指挥、监督、协调和控制的过程;可以为企业提升核心竞争力提供视野和方向。   

  

  人力资源战略管理是一项系统工程,是组织系统的构建。由于缺乏有效的管理方法和工具,90%的企业仍然将人力资源的六个模块叠加在一起,导致人力资源战略支离破碎、不系统,无法支撑企业战略。   

  

  同时,能操作人力资源战略管理的高端人才并不多。或者学术上,他们理论多于实战;或者前公司高管甚至创业合伙人,其业务转化为人力资源,但其人力资源专业素质不够,无法创新理论和实践;第三,是空降的人力资源专业人士,但大多不懂业务逻辑,没有得到公司的系统管理权。因此,成功落地的企业并不多。   

  

  德鲁克在《管理的实践》中说:“管理是一种实践,其本质不在于知识而在于行动”。结合近年来的实践,笔者总结出一套不完善但行之有效的人力资源战略管理模式:ORTBEC机制。   

  

  组织机制;   

  

  右机构动力机构   

  

  人才机制   

  

  预算机制   

  

  Em(保险机制)激励机制   

  

  CM(Constraint Mechanism)约束机制   

  

  1.组织机制(Organization Mechanism)   

  

  组织机制是组织运行的顶层设计,主要指组织结构/框架的设计、管理和决策。   

  

  图案设计;组织是公司流程运作、部门设置和职能规划最基本的结构基础。   

  

  组织设计;理论上,根据企业规模、发展阶段、业务复杂程度等因素,组织结构一般由线性系统、职能系统、线性职能系统、事业部制、矩阵制、委员会制等多种形式组成,但实践中一般在公司结构中以组合方式运作。   

  

  组织设计:首先要根据公司的价值链、业务流程、分工来设计公司的管理架构。管理架构是一个公司正常运转的基础和支柱,是公司的治理结构,是管理决策权的分工体系和各部门的分工协作体系,是公司内部各层级的制度安排,是上下级权力线的沟通机制,为组织架构设置提供了流程支撑和依据(见下图)。   

  

     

  

  在VUCA时代,开放、包容、敏捷、学习和无边界是组织结构设计的根基。   

  

  这个要求,是为了保证企业能够快速适应市场导向和行业竞争。   

  

  笔者曾经为海尔的供应商工作,对海尔“一人一人一金字塔”的组织架构有所了解。结合公司目前服务的实际,基于价值链和市场链,“平台3”   

  

  “体式”集团组织架构:以集团公司为平台,各分公司/子公司、部门、中心按职责相对独立于集团平台,根据市场链传递的需求,在价值利益基础上紧密合作;根据公司业务特点和集团内各分公司/子公司、部门/中心的定位,分为运营体、赋能体、组织决策体,分别承担营销、专业赋能、组织决策(制定战略、踩刹车)等职能,体现了公司以市场为导向、以客户为中心的组织决策机制。见下图:   

  

     

  

  1.权力机制(Right Mechanism)   

  

  权力机制是人力资源战略管理中最敏感的机制,其核心内容是权力集中。   

  

  以及分配、权力控制、分级管理;具体表现为招聘、任用、晋升、任用、绩效考核、激励管理等。子公司/子公司高层人员,以及子公司中层管理人员和一般员工的人力资源管理;费用和支付的财务审批权限和流程管理;涉外合同、协议和合作的审批权限和流程管理。   

  

  特别需要指出的是,层级管理是权力机制执行中的顽疾。对过去成功之路的依赖、经验主义和自信心爆棚,使得越级管理成为老板和高管最常犯的错误,造成直接后果。   

是组织指挥失效和信任危机,表现就是老板、高管夜以继日、中层管理茫然失措、成为提线木偶,最终导致的结果是组织目标无法实现、团队执行力糟糕、中层管理者纷纷离职走马灯似的一茬茬换。

  

在此,笔者公司的解决方案是:第一,建立权力机制的原则、管理流程与文化,在分权的同时建立完善的审核审批制度、责任、流程,将权力关进笼子,建立起权力和责任的文化逻辑,让各级管理者认识到权力来源于责任,权力和责任是统一对等的,使分权有章程、用权有流程、集权有道理、管理有秩序;第二,按照公司经营逻辑、价值链与市场链进行权力的分配:对于与业务有关的权力,尽可能分权,根据职级权限规定配置到一线经营体;对于管理体系权力,如组织体系、用人标准、企业文化、公司战略,公司管理标准与价值观,尽可能集权,以确保公司的标准和文化的一致性;以避免权力“一放就乱、一收就死”的怪圈。

  

以上OM和RM是一个公司组织层面和战略层面的人力资源管理体系建设,体现的是老板的格局、意识、理念,及人力资源总监的战略素养、对公司、业务、经营的认知。

  

以下TM、BM、EM则是公司人力团队建设,是OM、RM能否落地执行的关键成功要素,是一个公司能够成长、跨越、转型、变革的基础;体现了人力资源从业者的专业素养及知识技能。

  

1. 人才机制(Talent Mechanism)

  

人才组织最宝贵的资本与财富,21世纪的竞争是人才的竞争,这一点大家毫无异议的认同。

  

人才机制往大了说可以理解为根据公司的战略规划,进行起与之配套、能够赋能的职位管理体系与晋升通道建设、公司关键岗位人才的胜任力模型建设、任职资格体现建设、人才梯队建设、人才盘点体系、制定继任计划和干部调配方案等;就执行来说就是:

  

招、育、用、流

  

招聘是人力资源永远的痛,“生于培训,死于招聘”是人力资源从业者的普遍的现状;其实招聘是“生于忧患,死于安乐”,招聘并不是一个体力活,而是一个技术活,是一个系统工程。作为人力资源,首先要参与公司的战略规划,起码要知晓、理解公司的战略规划,根据战略规划,提前做好人力规划,提前招聘提前储备,建立起人才库;日常工作中,与业务部门密切沟通,建立起人力系统报表(车间产能设备人力配置表、销售人力资本报表等)根据波动随时调整招聘,避免到时抓瞎;其次,设计好公司的职级序列与晋升通道建设、任职资格体现建设、人才梯队建设,制定继任计划和干部调配方案,保证招得来、用得好、留得住;以上两点既做好了人才储备,又控制了人工成本;再次,做好企业文化建设,完善招聘面试流程,把好面试放在第一关(企业文化关),凡是企业文化面试没有通过的,不得向用人部门推荐,以保证新员工的留任率和匹配率;最后,设计好激励机制,利益招人才是根本。

  

关于培养,稍微提一下企业大学或企业商学院建设,其实,一个公司只要满足以下条件,即可设立企业大学或企业商学院:其一,建立起公司的职位管理体系与晋升通道设计,其二,完成了关键岗位人才的胜任力模型建设、任职资格体系和评估体系建设;第三,基于胜任力模型、任职资格体系,开发了对应的课程体系。

  

还有,华为的“宰相起于州郡,猛将发于行伍”的优先选拔一线业务人才,美的的赛马不相马的培养理念,都是经典的案例。

  

关于人才流动,主要指留、升、降与流出,在完成完善职位管理体系与晋升通道建设、公司关键岗位人才的胜任力模型建设、任职资格体现建设、人才梯队建设、人才盘底体系、制定继任计划和干部调配方案等的基础上,GE的强制正态分布是一个很好的工具。

  

关于人才机制,笔者在此推荐2个管理工具:GAMIC模型和人才盘点9宫格模型。

  

GMAIC模型:借鉴PDCA的理论,将绩效管理与培训培养相结合,形成GMAIC循环,如下图。

  

  

人才盘点9宫格模型:结合年度人才盘点,对员工的业绩、胜任力、价值观、潜能进行评估,形成综合绩效与综合潜能考评结果与矩阵,见下图:

  

  

1. 预算机制(Budget Mechanism)

  

提起预算管理,绝大部分人员都认为是财务部的职责,在预算管理中,人力资源仅仅是配合财务部完成人力费用预算的编制。其实,这是一个错误的理念,人力资源之所以丢弃预算管理的阵地是因为大多数人力资源从业者基本不懂财务。

  

人力资源必须参与预算管理:首先,人力资源战略的规划来源于预算管理,目标设置、绩效管理、价值评价、价值的分配、激励机制等均来源于预算;其次,人才机制也是依据预算来管理的,必须以预算为抓手进行人才机制的建设,不参与预算管理,人才的招、育、用、流就无从谈起,无法形成公司和人力资源团队的高度契合;第三,参与预算管理,是人力资源与公司、与各部门进行交互的沟通机制,能够保证人力资源战略的客观、公平、公正,保证员工对公司的忠诚度和凝聚力。

  

因此,作为人力资源从业者,必须学习财务知识,起码做到能够看懂财务的三张报表,能够协助财务提交损益表,并能够发掘损益表中的管理逻辑。

  

1. 激励机制(Encourage Mechanism)

  

价值创造、价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。激励是将公司愿景、使命、目标转化为具体事实的连接手段,是员工愿意对组织及工作做出承诺的因子;可以说,激励是人力资源战略管理中最根本的因素,国企高管的贪腐,合伙人的仇仇散伙,民企高管的离职跳槽,基本来源于激励的错位、缺失,没有公平公正性

  

激励机制是通过一系列的制度建设,来反映公司与员工之间相互作用的管理过程与方式。在这里,只是浅谈狭义的激励机制:利益分配,即如何分钱,如何确保分好钱。

  

激励机制的核心目标是引导鼓励员工与公司一起将企业的蛋糕做大。

  

做好激励机制的前提是, 首先 公司要建立起一套薪酬文化和价值评价体系,公司要有价值分享的勇气和胸怀,要有开放性,就是敢给,舍得给,不怕员工挣得多;

  

其次, 做好预算机制,保证分配与战略目标的预算相匹配,预算目标的指向就是绩效考核的重点,是价值分配的出发点; 还有

  

就是做好和价值评价体系和绩效管理,保证利益分享的公正公平,使分配短、中、长期相结合,价值分配向有贡献有业绩的员工倾斜,避免官本位、平均主义,让价值创造者获得最多利益。

  

价值评价和绩效管理体系由4个子评价体系构成:1)岗位/职位评价体系,是对岗位/职位价值的评价;2)任职资格评价,是对人的资格与能力(胜任力)的评价;3)绩效评价体系,就是对业绩进行评价;4)劳动态度评价体系,即价值观评价。

  

1. CM(Constraint Mechanism)约束机制

  

约束说到底就是管控,是基于人性及做事行为的控制。约束机制理论依据来源于对人性善恶的假设。具体操作约束机制可以分为三个层次:

  

第一,制度、流程、标准、绩效的约束;要改变一个人的思想很难,但可以通过制度、规则、流程等强制其执行,通过执行让其认可公司的要求,慢慢改变其行为,最终改变其思维、文化、价值观;

  

第二,审计、督查、内控的约束;这是对员工执行过程及结果的约束,通过审计、督查,让员工不敢违反公司的制度、文化;

  

第三,文化、价值观的约束;要重视将企业文化、价值观融入公司治理机制;通过文化来约束公司员工必须遵循基本准则;尽管看起来是务虚的,但实质上则是企业文化落实于职业经理人行为的深化和具化。

  

同时,让员工知晓,约束机制其实也是对员工的一种保护机制,是安全需求的体现;如果一个公司没有《员工手册》、《审计制度》、《价值观及行为标准》,没有做事的执行流程等制度规范,员工就不知道公司的红线、底线在哪里,不知道如何做事才会很好的同时保护公司及个人利益,公司就会陷入人治、腐败。

  

综述,人力资源战略管理是一个系统工程,是公司一把手工程,而不是人力资源一个部门的工作,需要公司最高决策层的参与和领导;其次,人力资源战略管理是一个长期的工作,一定要坚持长期主义,不搞运动、不搞短平快;更不能人力资源成为背锅侠。

  
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作者:92笔记网本文地址:http://www.douhaozhuan.com/post/24190.html发布于 01-07
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